Jeroen Kerkhof ist als Global HR Leader von Brunel weltweit für die HR-Strategie verantwortlich. Er konzentriert sich zurzeit auf die Führungskräfte- und Talententwicklung sowie die Nachfolgeplanung und richtet sich dabei hauptsächlich auf die Top 120 der Organisation. Er befasst sich in diesem Rahmen nicht nur mit der Entwicklung der Mitarbeiter von Brunel selbst, sondern auch mit der weiteren Entwicklung von Fachkräften im Feld. Auf diese Weise soll der Mehrwert für die Kunden weiterhin gesteigert werden.

Brunel ist ein weltweit operierender Anbieter von Personallösungen, unter anderem im technischen Sektor. Da dort häufig auf Projektbasis gearbeitet wird, ist Brunel der perfekte Partner, um Unternehmen Zugang zu spezialisierten Fachkenntnissen zu verschaffen. Außerdem arbeiten in der Branche viele ausländische Mitarbeiter, denn einige Fachkenntnisse sind so selten, dass die Personen, die darüber verfügen, auf der ganzen Welt eingesetzt werden.

Jan Meijning, Organisationspsychologe bei HFMtalentindex, unterhält sich mit Jeroen über das Brunel Leadership Development Program. Der Auftrag für dieses Programm war deutlich formuliert: Führungskräfte und Managementebene müssen lernen, wie sie die aktualisierte Strategie des Unternehmens einführen und die Veränderungen leiten sollen.

Act of Leadership

Lokaler Unternehmergeist wird bei Brunel groß geschrieben. Gleichzeitig ist das Unternehmen in mehr als 40 Ländern und auf sechs Kontinenten international tätig. Aufgrund der Globalisierung wird weltweite Zusammenarbeit heutzutage immer wichtiger. Neben den bestehenden lokalen Stützpfeilern muss man also neue Methoden finden, um international zusammenzuarbeiten. Es wurden bedeutende Entscheidungen darüber getroffen wie die neue Strategie in der Praxis umgesetzt werden soll. Die Dienstleistungen von Brunel werden aufgrund der Neuerungen komplexer. Dadurch wird ein neuer Führungsstil erforderlich. Das Brunel Leadership Development Program soll die Veränderungen des Führungsstils begleiten und beschleunigen. Die Teilnehmer am Leadership-Programm sind sich bewusst, dass Kunden einen immer höheren Mehrwert erwarten. Jeroen: „Das Programm ist eher ein Act of Leadership als ein Gespräch über den Führungsstil. Wir wenden die Strategie direkt an, die Teilnehmer begeben sich sofort mit den neuen Fragestellungen an die Arbeit.“

Für die Entwicklung des Programms hat Jeroen Mitarbeiter anderer Unternehmen um ihre Meinung gebeten. Er entwickelte das Programm nach Rücksprache mit dem Vorstand gemeinsam mit der Organisation Urban Knowmads. Der Vorstand wird während des gesamten Programms einbezogen, von der Erstellung des Konzepts bis hin zur Anwesenheit bei den Veranstaltungen.

Ungefähr zwanzig Teilnehmer aus aller Welt arbeiten in Teams zusammen. Sie kommen zu mehreren Sitzungen zusammen und arbeiten auch in der Zwischenzeit an verschiedenen Aufträgen. Im Laufe von zwei Jahren finden vier zentrale Sitzungen statt. Die erste wurde im März dieses Jahres in Amsterdam veranstaltet, die folgende wird im September in Bremen organisiert. Nächstes Jahr wird es eine Sitzung in Singapur geben und schließlich wird die Reihe der Sitzungen wieder in der internationalen Zentrale in Amsterdam abgeschlossen. Eine zweite Teilnehmergruppe wird im November 2019 beginnen.

Für die Entwicklung des Programms hat Jeroen Mitarbeiter anderer Unternehmen um ihre Meinung gebeten. Er entwickelte das Programm nach Rücksprache mit dem Vorstand gemeinsam mit der Organisation Urban Knowmads. Der Vorstand wird während des gesamten Programms einbezogen, von der Erstellung des Konzepts bis hin zur Anwesenheit bei den Veranstaltungen.

Ungefähr zwanzig Teilnehmer aus aller Welt arbeiten in Teams zusammen. Sie kommen zu mehreren Sitzungen zusammen und arbeiten auch in der Zwischenzeit an verschiedenen Aufträgen. Im Laufe von zwei Jahren finden vier zentrale Sitzungen statt. Die erste wurde im März dieses Jahres in Amsterdam veranstaltet, die folgende wird im September in Bremen organisiert. Nächstes Jahr wird es eine Sitzung in Singapur geben und schließlich wird die Reihe der Sitzungen wieder in der internationalen Zentrale in Amsterdam abgeschlossen. Eine zweite Teilnehmergruppe wird im November 2019 beginnen.

Maßarbeit: Organisationsentwicklung kombiniert mit persönlicher Entwicklung

Auf den dreitägigen Sitzungen referieren Fachleute über Themen, die mit der neuen Strategie zusammenhängen. Dabei kann es sich beispielsweise um Vorlesungen oder Simulationsspiele handeln. Zwischen den Geschichten besteht allerdings ein Zusammenhang und eine deutliche Lektion verbindet die Aufträge miteinander, die von den Teilnehmern erledigt werden müssen. Auch die Fallgruppen haben einen klaren Bezug zur Strategie.

Das gesamte Programm wurde individuell und an das Umfeld, die Arbeitssituation und die strategische Theorie der Organisation angepasst. Diese Strategie bildet den roten Faden auf den Sitzungen. Neben den kollektiven Lektionen gibt es ausreichend Spielraum für die persönliche Entwicklung. Die Teilnehmer unterziehen sich vor dem Programm einem Lernagilitäts-Assessment, in dem ihre persönliche Lern-/Veränderungsfähigkeit im Mittelpunkt steht. Das Assessment verdeutlicht den aktuellen Stand des Teilnehmers und sein Wachstumspotenzial. Auf diese Weise erfahren die Teilnehmer, was sie verbessern müssen und wie sie ihre Stärken für die weitere Entwicklung einsetzen können.

Auch dieser individuelle Teil ist Maßarbeit, alle Teilnehmer bekommen während des Programms einen persönlichen Coach, mit dem sie die Ergebnisse des Assessments diskutieren können. Die Teilnehmer entscheiden selbst, ob sie daran arbeiten wollen, sie haben die Regie.

Eine Strategie löst man nicht, man arbeitet daran

Die Teilnehmer erklärten nach der ersten Sitzung, dass dieses Programm sich wesentlich von anderen unterscheidet, die sie kennengelernt haben. Das Programm berücksichtigt ihre aktuelle Situation sowie die strategischen Herausforderungen, mit denen sie bei ihrer Arbeit konfrontiert werden. Auf diese Weise werden Theorie und Praxis miteinander verbunden. Jeroen erklärt, dass die Zielsetzung durch das Programm deutlicher wird. „Man denkt immer, dass alle die Strategie kennen, aber in Wirklichkeit ist das nicht der Fall. Die Leute haben unterschiedliche Vorstellungen vom angestrebten Ziel und von den Gründen, aus denen wir es erreichen wollen. Wenn man im Laufe des Programms darüber spricht, fallen die Puzzlestückchen an ihren Platz. Eine Strategie löst man nicht, man arbeitet daran.“

Sobald die Situation etwas komplexer wird, wissen Mitarbeiter häufig nicht genau, welche Rolle sie spielen was von ihnen erwartet wird. Das Programm regt sie dazu an, die Initiative zu ergreifen. Auf diese Weise führt jeder selbst die Veränderung an, jeder trägt die Veränderung mit, anstatt sie nur zu ertragen. Der Vorstand legt die Richtung fest, die Ausarbeitung findet in der Organisation selbst statt.

Die größte Herausforderung besteht darin, diesen Lernprozess kontinuierlich weiterzuführen. Es hat wenig Sinn, sich nur während der halbjährlich stattfindenden Versammlungen damit zu befassen. Es ist von großer Bedeutung diesen Prozess jede Woche, jeden Tag voranzutreiben. Das Programm ist anspruchsvoll und die Teilnehmer arbeiten hart. Brunel ist in einem Markt mit kurzen Zyklen tätig und ein Projekt, das morgen in Gang gesetzt wird, muss häufig übermorgen tatsächlich laufen. Dabei darf man die langfristige Strategie nicht aus den Augen verlieren. Jeroen versucht, diese Kontinuität zu gewährleisten, indem er das Entwicklungsziel mit einer positiven Emotion verknüpft. Auf diese Weise sollen die Teilnehmer sehen, dass sie mit der Investition in ihre Entwicklung nicht nur kurzfristige Ziele erreichen. Dieses Bewusstsein sorgt dafür, dass sie auch außerhalb der Versammlungen weiterhin an den Aufträgen arbeiten.

Simultan Schach spielen

Auf der ersten großen Gruppenversammlung wurde den Teilnehmern ein Thema zugewiesen, das sie auf der zweiten Versammlung gemeinsam mit ihrem Team präsentieren müssen. Daran soll in der Zwischenzeit zusammen gearbeitet werden. Einige Gruppen schlugen sofort eine Lösung vor, obwohl die Aufgabe vorsah, dass das Problem zunächst gründlich untersucht werden sollte, um nach dieser Analyse zu einem begründeten Urteil zu kommen. Der Pragmatismus der Führungskräfte zeigt sich auch in der Organisation. „Wir haben die Strategie aus gutem Grund geschärft, denn wir erwarten mehr von unseren Führungskräften. Die Leute müssen schnell schalten können und dürfen die langfristige Entwicklung nicht vergessen. Außerdem sollten sie nicht zu weit vom operativen Aspekt entfernt sein und wissen, worum es eigentlich geht. Sie müssen ein Gefühl für das Geschäft haben. Im Grunde erwarten wir, dass sie simultan Schach spielen. Natürlich können auch Fehler gemacht werden. Veränderung ist schließlich ein Prozess und keine Momentaufnahme.“

Für das Programm werden aktuelle Fallbeispiele eingesetzt. „Wir reden nicht auf Basis der bestehenden Situation, sondern gehen von der Situation aus, die erreicht werden soll. Es geht darum, die neue Situation zu untersuchen und direkt zu handeln.“ Bei all dem wurde auch die Diversität der Gruppe berücksichtigt: das Verhältnis von Männern und Frauen sowie die verschiedenen Nationalitäten aus unterschiedlichen Teilen der Welt. Das Programm bietet neben all der Anstrengung aber auch Zeit für Entspannung. Zum Beispiel hat die Gruppe kürzlich den Gründer Jan Brandt in Delft besucht, wo er immer noch sein Büro hat (seit 1975!).

Brunel will ein attraktives Unternehmen für Gemeinschaften von branchenführenden Kunden und technischem Fachpersonal sein. Wenn in fünf Jahren die festgelegten Ziele erreicht worden sind, war das Brunel Leadership Development Program erfolgreich. Im Grunde genommen dreht sich das gesamte Programm um die Umsetzung der Strategie.