Wir fragen Jonne-mei Beetz, Product Owner Engaging Future Talent beim Eneco-Konzern, wie sie bei Eneco Lernagilität in der Praxis einsetzen.

Schnelle Veränderungen auf dem Energiemarkt zwingen Energie-Unternehmen, sich von ihrer bewährten Vorgehensweise zu lösen. Der Mensch ist jedoch ein Gewohnheitstier; Mitarbeiter sind geneigt, an ihrer Routine festzuhalten. Wie bereitet man ein großes Unternehmen auf Veränderungen vor? Und wie weiß man, ob die eigenen Mitarbeiter dazu überhaupt in der Lage sind? Beim Eneco-Konzern macht man sich für Lernagilität stark, berichtet Jonne-mei Beetz. „Unser Grundsatz lautet, dass eine hohe Lernagilität zu einer starken Leistung führt. Die diesbezüglichen Beweise sammeln wir kontinuierlich.“

Warum setzt ein Unternehmen wie Eneco voll auf Lernagilität?

Jonne-mei Beetz: „Die Erklärung ist einfach: Wenn sich die Umwelt um einen herum so schnell verändert, dann kann man sich nicht zurücklehnen und auf dem alten Wege weitermachen. Wir müssen daher die erforderliche Beweglichkeit ins Unternehmen holen. Und haben uns 2013 dafür entschieden, Lernagilität als starkes Selektionskriterium einzusetzen. Wenn wir in den kommenden Jahren auf neue Marktgegebenheiten eingehen wollen, dann gelingt dies nur, wenn unsere Mitarbeiter selbst auch flexibel sind und sich schnell anpassen können. Unser Fokus Nummer eins liegt bei Anwerbung und Auswahl: Wir nehmen Menschen an, die bei der Lernagilität mindestens eine Sechs erzielen. Wir sind ein Unternehmen mit einem hohen Maß an learning on the job, wodurch Lernen in unserem Unternehmen ein wichtiges Thema ist. Auch die neuen Mitarbeiter profitieren von dieser Fokussierung auf Lernagilität. Indem wir in unserem sich verändernden Unternehmen mit Kollegen arbeiten, die ebenfalls flexibel und beweglich sind, wird deren Bedarf nach Erneuerung und Dynamik entsprochen. Und zudem entwickeln sie sich schneller.

Darüber hinaus haben wir Lernagilität in unser Programm für so genannte High Potentials (dies ist eines unserer Kriterien) aufgenommen und alle Vorgesetzten ein Assessment zu Lernagilität durchführen lassen. Inzwischen liegen uns die Punktzahlen von so vielen Menschen vor, dass wir besser untersuchen können, wie wir ihnen bei ihrer Weiterentwicklung behilflich sein können. Der Stellenwert, den die Lernagilität in unserem Unternehmen einnimmt, wird inzwischen breit akzeptiert. Die Punktzahlen werden anerkannt, die Validität der Tests wird nicht mehr so häufig in Frage gestellt.“

Was bringt dieser Einsatz für Lernagilität eigentlich für das Unternehmen? Sind die Leistungen der Menschen mit einer hohen Punktzahl wirklich besser?

Das ist eine gute Frage. Noch so eine: Wie sieht die Leistung von Vorgesetzten mit einer hohen Lernagilität aus? Anhand der zur Verfügung stehenden Daten schauen wir uns ebenfalls die andere Seite an und werden die verfügbaren Daten analysiert. Die ersten Indikationen lauten, dass lernagile Vorgesetzte tatsächlich bei der Leistung eine höhere Punktzahl erzielen – aber wir möchten noch immer weitere Beweise dafür. Wir sind eine Organisation mit vielen ‚orangefarbenen‘ Mitarbeitern: ergebnisorientiert, mit einer hohen Punktzahl bei Ergebnisagilität (results agility) und Veränderungsagilität (change agility). Mit genau der Einstellung: Just do it. Ob Menschen mit einer hohen Punktzahl wirklich bessere Leistungen erbringen, müssen wir im Unternehmen ebenfalls untersuchen. Fallen sie auf? Manchmal nicht, beispielsweise dann nicht, wenn sie unter einem weniger veränderungsgesinnten Manager arbeiten. Eine Frage die sich ebenfalls stellt, lautet: Wie wichtig ist Lernagilität für einen Datenanalysten? Sind dessen Kompetenzen in dem was er tut, nicht viel wichtiger? Die Antwort auf solche Fragen möchten wir letzten Endes immer mehr auch zahlenmäßig untermauern können.“

Menschen, die von sich aus flexibel sind und sich in einer sich verändernden Umgebung gut entwickeln, fühlen sich vielleicht gelangweilt, wenn sie in etwas ruhigerem Fahrwasser verkehren. Spürt Ihr davon etwas?

„Noch nicht, aber wir behalten das gewiss im Auge. Ich finde es an sich nicht unlogisch, aber man kann Menschen ebenfalls anhand interner Entwicklungsmöglichkeiten ausreichende Anreize bieten, so dass sie interessiert und motiviert bleiben. Dabei sollte sich ein Team idealerweise aus einem Mix von Menschen zusammensetzen, die einander gut ergänzen. Wenn eine Person dann ausscheidet, wird nicht direkt das gesamte Team lahmgelegt. Wir verfügen jedoch nicht über interne Mobilitätszahlen, die wir mit Punktzahlen der Lernagilität verbinden können. Uns wird jedoch häufig die Frage gestellt, ob diese Mindestpunktzahl von sechs nun wirklich erforderlich ist. Fünf ist doch auch schon hoch genug? Menschen, die eine Punktzahl von sechs oder mehr erreichen, sind häufig schwierig zu finden. Wir haben festgelegt, dass 80 Prozent der neuen Mitarbeiter eine Punktzahl von mehr als sechs haben muss – Ausnahmen sind nur in besonderen Fällen zulässig. Es gibt einen klaren Grund für unsere Haltung: Unsere Kunden, unsere Konkurrenz und unser Kontext verändern sich schnell – wir brauchen wirklich bewegliche Menschen, die eine Vorreiterrolle übernehmen können.“

Inzwischen ist aus Untersuchungen von HFMtalentindex bekannt, dass junge Menschen über eine etwas niedrigere Lernagilität verfügen. Bedeutet dies ebenfalls, dass junge Talente es nicht einfach haben, in das Unternehmen zu gelangen?

„Das wollen wir natürlich nicht. Junge Akademiker haben zwar gerade ihr Studium beendet, befinden sich jedoch als Mensch noch vollauf in der Entwicklung. Vielleicht entgeht uns dabei so manches Talent, indem wir die Latte für jüngere Menschen so hoch legen. Dasselbe gilt beispielsweise für Menschen über fünfzig. Auch von dieser Altersgruppe ist bekannt, dass ihre Lernagilität sinkt, während sie häufig jedoch schon ihren Wert für das Unternehmen unter Beweis gestellt hat. Vom Personalbeschaffungsstandpunkt aus gesehen entscheiden wir uns nicht für den einfachsten Weg. Uns geht es um die beste Kombination – das ist für sowohl für den Arbeitgeber wie den Arbeitnehmer am wertvollsten. Vielleicht stellt sich letzten Endes als besser heraus, die Latte pro Altersgruppe auf eine passende Höhe zu legen, aber das ist etwas, was die Erfahrung lehren muss. Und wenn ich Erfahrung sage, meine ich damit eigentlich –> die Zahlen. Als HR-Abteilung müssen wir lernen, zusehends datenorientierter zu arbeiten. Mit all unseren Mitarbeiterdaten verfügen wir über einen Schatz, mit dem wir noch viel mehr anfangen können. Lernagilität ist einer dieser Datenaspekte – und gewiss nicht der unwichtigste.“

Indem immer agiler gearbeitet wird, übertragt ihr eine wachsende Verantwortung an die Teams selbst. Wie funktioniert das?

„Das ist ein interessanter Prozess, aus dem wir viel lernen. Leistungsmanagement wird von den Teams in zunehmendem Maße selbst übernommen, wodurch wir weniger Vorgesetzte brauchen. Das Risiko ist vorhanden, dass ab und zu etwas auf der Strecke bleibt, aber das tritt sicher bei der Evaluierung und beim Feedback zutage. Denn auch das wird von den Teams immer mehr selbst durchgeführt. Und wo dies möglich ist, bietet die Technik Unterstützung. So haben wir beispielsweise ein IT-Team, das die Selbstwahrnehmung (self-awareness) stimuliert, indem sie den Computer jeden Freitagnachmittag die Frage stellen lassen, ob sie in der vergangenen Woche wohl genügend Feedback erbeten haben. So hält man die gegenseitige Aufmerksamkeit auf kollegiale Weise hoch. Die Führungsrolle landet ebenfalls im Team, auch wenn sich diese Arbeitsweise noch nicht vollständig herauskristallisiert hat. Bei wem muss man sich dann krankmelden, wenn die Führungsrolle im Team selbst übernommen wird? Wer ordnet einen Besuch beim Betriebsarzt an? Ich sehe solche Fragen nicht als Kinderkrankheiten, sondern eher als eine Art Suche an. Gemeinsam suchen wir nach der besten Art und Weise, intelligent zu arbeiten. Es gibt übrigens noch einen Vorteil des agilen Arbeiten in Teams. Junge Menschen werden in einem Unternehmen schnell untergebuttert. Sie kommen mit frischen Ideen ins Unternehmen, müssen jedoch, bevor sie ernst genommen werden, ihre Kompetenz unter Beweis stellen. Und bevor man sich versieht, sind sie angepasst und hat sich ihre Frische in Luft aufgelöst. Durch die Arbeit in agilen Teams kommen sie schneller zum Zuge. Und dann kann auch der erhoffte frische Wind wehen.“

Wie agil seid Ihr in der HR-Abteilung selbst?

„Daran arbeiten wir wirklich hart: Wir sind eines der ersten Unternehmen in den Niederlanden, die auch als HR die Wandlung zur Agilität vornehmen. Eine Reihe unserer Geschäftsbereiche arbeitet bereits agil und als HR-Abteilung möchten wir vollständig mit richtungsweisend bleiben. Dadurch verstehen wir auch besser, worin die Schwierigkeiten dieser agilen Teams bestehen und was wir als HR-Abteilung dafür tun können, dass sie erfolgreich sind. Indem wir eine intelligente Plattform für HR schaffen, machen wir es beispielsweise für Mitarbeiter und Vorgesetzte einfacher. Warum können Mitarbeiter nicht eine Schulung über eine App beantragen oder ihre Urlaubstage auf diese Weise melden? Das werden wir jetzt umsetzen und ausbauen. Aber das ist kein leichter Brocken –  wohl aber eine interessante Aufgabe, von der ich mir viel verspreche. Wir haben vereinbart, das alles, was wir tun, zu etwas führen muss. Für die Menschen oder für das Unternehmen. Sonst ist die Antwort einfach: Dann machen wir es eben nicht.“