Der Erfolg einer Organisation ist so gut wie die Summe des Erfolgs ihrer Mitarbeiter. Eine echte Binsenwahrheit. Dass bei der Einstellung von Personal eine klare Strategie erforderlich ist, die zu Mission und Vision der Organisation passen, ist schon lange kein Geheimnis mehr. Aber was ist, wenn Stellen besetzt werden müssen und es schwierig ist, Mitarbeiter zu finden, die den strategischen Anforderungen und Entscheidungen der Organisation entsprechen? Was ist, wenn der direkte Vorgesetzte es eilig hat und sagt, dass er Mitarbeiter sucht, welche die Arbeit JETZT verrichten können. Wie gehen Sie als (interner) Personalvermittler damit um?

Ist jetzt auch in Zukunft gut genug?

Die Interessen, die der individuelle direkte Vorgesetzte oder individuelle Manager vertritt, stimmen regelmäßig nicht mit den Interessen der Organisation als Ganzem überein. Der Manager hat sich an Zielvorgaben zu halten und hat Arbeit, die jetzt gemacht werden muss. Der Vorstand möchte, dass sich die Organisation nicht nur aus Menschen zusammensetzt, welche die Arbeit jetzt ausführen können, sondern er schaut auch weiter in die (häufig noch ungewisse und Veränderungen unterliegende) Zukunft. Der Vorstand möchte gern, dass Mitarbeiter angenommen werden, die über Kenntnisse und Fertigkeiten verfügen, anhand derer sie auch in Zukunft die Wettbewerbsposition der Organisation stärken. Und dazu sind Strategie und klare Entscheidungen erforderlich. Das führt – vor allem auf einem begrenzte(re)n Arbeitsmarkt – zu einem Spagat bei der Arbeitsvermittlung.

Ein Beispiel

Die Organisation X hat in Bezug auf das Talentmanagement eine klare Vorstellung: Weil man jetzt und in Zukunft innovativ und fortschrittlich bleiben will, hat die Arbeitsvermittlung den Auftrag erhalten, anhand von Online-Assessments erst eine Übersicht über die Qualitäten aller zukünftigen Mitarbeiter zu erstellen. Zudem muss jeder neue Mitarbeiter mindestens über drei Kernkompetenzen verfügen, die zu den Werten und der (Zukunfts)vision der Organisation passen.

Der direkte Vorgesetzte Y braucht dringend Mitarbeiter für ein Projekt, das sich, wegen langfristiger Krankheit und Mutterschutzurlaub, verzögert hat. Glücklicherweise hat er auf Umwegen jemanden gefunden, der ihn bei diesem Projekt unterstützen kann. Einer seiner Freunde hat ihm erzählt, dass das ein prima Typ ist; und er braucht dringend Verstärkung. Er weiß natürlich, dass dies über die Personalvermittlung laufen muss. Die Personalvermittlung lässt den Bewerber ein Online-Assessment absolvieren. Der Bewerber entspricht den vom Vorstand gestellten Basisanforderungen nicht und erzielt im Hinblick auf das Kompetenzprofil für die Stelle ein durchschnittliches Ergebnis. Nach Aussage des Managers ist das nicht so wichtig. Er vertraut vollständig darauf, dass ihm dieser Bewerber viel bringen wird. Immer das Geschwätz über diese Basisanforderungen! Es macht doch nichts, dass dieser Bewerber nicht zur Zukunftsvision der Organisation passt – jetzt wird jemand gebraucht und zwar schnell!

Personalvermittlung im Spagat

Es ist logisch, dass der vorgeschlagene Bewerber nicht genommen wird. So lautete nämlich die Vereinbarung. Der direkte Vorgesetzte Y ist jedoch ebenfalls ein interner Kunde, der um eine baldige Lösung verlegen ist. Wie können diese zwei, offenbar widersprüchlichen Angelegenheiten unter einen Hut gebracht werden?

Der erste Gedanke lautet, dass man konsequent sein muss – Regeln sind Regeln – und das bedeutet, den Bewerber nicht einzustellen. Damit ist dem Manager Y nicht geholfen. Er muss nämlich eine Aufgabe mit zu wenigen Mitarbeitern meistern. Eine andere mögliche Lösung ist ein zeitlich befristeter (Projekt)vertrag. Auf diese Weise bekommt der Manager rasch Unterstützung für sein Projekt. Das ist jedoch keine strukturelle Lösung für die Zukunft der Organisation. Strategische Personalplanung ist nämlich ein Schlüsselthema im Hinblick auf die Erhaltung und Verstärkung der Wettbewerbsposition der Organisation. Zeitlich befristete Verträge und eine größere flexible Randbelegschaft bringen wieder andere Probleme mit sich, wozu weniger engagierte Mitarbeiter, Wissensverlust und ähnliches zählen. Auch könnte man sagen, dass einmal eine Ausnahme gemacht werden sollte. Einfach einstellen – Manager Y zufrieden und die Sache ist fix vom Tisch. Aber wie passt dieser neue Mitarbeiter in zwei Jahren in die Organisation? Was ist jetzt die richtige Entscheidung?

Die Lernagilität messen

Eine andere Perspektive und eine zusätzliche Möglichkeit bietet das Messen der Lernagilität des neuen Mitarbeiters. Lernagilität ist die Fähigkeit, auf der Grundlage neuer Erfahrungen schnell und flexibel neue effektive Verhaltensweisen zu entwickeln und dieses Verhalten daraufhin auch erfolgreich anzuwenden. Vor allem in einer Umgebung, wo durch allerlei technologische und wirtschaftliche Veränderungen die Gestaltung der Arbeit immer unübersichtlicher wird, ist die derzeitige Leistung keine Garantie für zukünftige Leistungen. Wer schneller lernt, experimentiert und rascher in der Lage ist, komplexe Zusammenhänge herzustellen, wird schneller in der Lage sein, in anderen Situationen oder Rollen den Unterschied für die Organisation auszumachen.

Auswirkung in der Praxis: hohe gegenüber niedriger Lernagilität

Fallbeispiel: Der direkte Vorgesetzte Y teilt mit, was seinen Wünschen zufolge ein Kandidat in einer vorhandenen Rolle können muss (in Abbildung 1 als „Wunschmanager“ bezeichnet). Zwei Kandidaten sind für diese Stelle getestet worden (siehe Niveau-Ergebnisse in Abbildung 1).

Kandidat 1 verfügt über die Qualitäten, die jetzt erforderlich sind und erzielt bei der Lernagilität eine etwas niedrigere Punktzahl (4.0). Hinsichtlich der jetzt von ihm erwarteten Kompetenzen erzielt Kandidat 2 ein etwas niedrigeres Ergebnis. Er erreicht eine hohe Punktzahl bei der Lernagilität (7.0). Auf den ersten Blick erscheint die Wahl eindeutig. Kandidat 1 schneidet besser als Kandidat 2 ab, damit ist Kandidat 1 der beste Kandidat. Aber auch hier gilt: Die derzeitige Leistung ist keine Garantie für die zukünftige Leistung, denn die Organisation X verändert sich schnell, und es besteht eine sehr große Chance, dass in (der nahen) Zukunft andere Anforderungen an verschiedene Rollen und Jobs gestellt werden. Die Zukunft ist schließlich nicht statisch. Der Wunsch des Managers wird daher nicht konstant bleiben (gestrichelte Linie Abbildung 1), sondern sich im Laufe der Zeit verändern.

In Abbildung 2 ist zu sehen, wie sich der Wunsch und das dazugehörige Anforderungspaket des Managers verändern (Linie in der Mitte). Kandidat 1 hat eine niedrige Punktzahl bei der Lernagilität. Es wird ihn mehr Mühe kosten, mit diesem neuen Anforderungspaket umzugehen und sich schnell zu entwickeln. Natürlich wird auch er lernen, jedoch langsamer als Kandidat 2, der über eine hohe Punktzahl bei der Lernagilität verfügt. In Abbildung 2 ist deutlich erkennbar, dass es bereits schnell einen Wendepunkt gibt, ab welchem Kandidat 2 ein besserer Kandidat für die Zukunft der Organisation ist: schnelle Auffassungsgabe und in einer sich verändernden Umgebung wendig.

Lernagilität als Spagat-Hilfsmittel?

Anhand der (natürlich etwas übertriebenen) Abbildungen oben kann die Personalvermittlung Manager Y sehr gut erläutern, warum er sich besser für Kandidat 2 entscheiden kann. Kandidat 1 ist als kurzfristige Lösung geeignet. Auf lange Sicht wird Manager Y viel mehr von Kandidat 2 profitieren. Das gilt ebenfalls für die Folgeprojekte, die vom Kandidaten vielleicht andere Qualitäten und Fertigkeiten erfordern. Und auf lange/längere Sicht passt Kandidat 2 zur Zukunft der Organisation: wendbare Mitarbeiter für eine wendbare Organisation.