Un bon fonctionnement commence par une bonne sélection, mais jusqu'où va la compétence humaine en matière de sélection ? Un exemple qui vous est peut-être familier : vous devez pourvoir à un poste vacant pour un nouveau Sales Consultant. Parmi les candidatures, vous choisissez le candidat avec un excellent CV. Lors des entretiens qui suivent, le courant semble passer et le candidat se présente à la perfection. Impossible d'avoir une certitude totale avec les vendeurs et leur bagout, mais vous ne voyez aucune raison de ne pas donner sa chance à un jeune homme qui a l'air aimable, spontané et intelligent. Vos collègues dans l'organisation vous laissent toutefois entendre plus tard que le nouvel employé ne répond pas aux attentes. Malgré la bonne impression laissée par l'employé lors de la procédure de sollicitation, il affiche de très faibles performances en termes de vente. Une mauvaise décision de sélection s'avère désagréable tant pour l'employeur que pour l'employé et peut vite coûter 15 000,- € à 20 000,- € à l'organisation. Il existe plusieurs pièges dans lesquels nous sommes enclins à tomber lorsque nous nous laissons guider par notre intuition.

1. Le risque d'acheter chat en poche guette

Un candidat qui se vend bien, n'est pas toujours celui qui représente le mieux votre organisation. Si quelqu'un arrive chez vous avec un excellent CV et se présente bien lors de l'entretien d'embauche, la première bataille semble avoir été gagnée par le candidat. Ce sont ces candidats qui, en partie grâce à leurs excellentes capacités sociales, savent se présenter comme la personne idéale pour la fonction. C'est justement dans cette catégorie qu'il est extrêmement difficile de mettre au jour si le candidat possède réellement les compétences requises pour le succès de la fonction. Le risque d'acheter chat en poche guette.

2. Le rejet à tort d'un candidat adéquat peut être une saignée pour l'organisation

Outre le risque de faire le 'mauvais choix', il est aussi toujours possible que vous montriez la porte à des candidats intéressants. Pas par manque de compétence en tant que sélectionneur, mais parce que le profil établi du candidat idéal ne correspond pas toujours aux critères d'évaluation qui sont réellement pertinents pour le succès dans la fonction vacante. Il ressort de l'étude de S. Martin, publiée dans la Harvard Business Review, que les meilleurs vendeurs disposent de caractéristiques toutes autres que celles qu'on pourrait attendre de prime abord d'un vendeur. Par ailleurs, un candidat peut posséder toutes les qualités requises sans que cela ne s'exprime réellement lors des entretiens de sélection. La nervosité, le courant personnel qui ne passe pas ou des aptitudes en communication moins développées peuvent jouer des tours au candidat. Cela ne doit toutefois pas être l'indication que le candidat ne possède pas les qualités requises. Le rejet à tort de candidats adéquats peut surtout être une saignée pour votre organisation, s'il est difficile de vous attacher du personnel avec les qualités appropriées. Des données récentes de CBS ont démontré que c'est toujours le cas pour de nombreuses organisations.

3. Le niveau de formation n'est pas toujours égal au niveau de réflexion

L'un des principaux indicateurs de succès professionnel concerne le niveau de fonctionnement et de réflexion du candidat. La règle empirique à cet égard est que plus la fonction est 'élevée', plus la valeur prédictive du niveau d'intelligence est importante pour le succès. Songez-y, un vendeur à succès a besoin d'un niveau d'intelligence donné pour pouvoir bien évaluer les différentes situations et les anticiper de façon adéquate. Il ressort d'une étude globale des psychologues Schmidt et Hunter qu'un test d'intelligence général présente une plus grande valeur prédictive pour le succès professionnel que toute autre méthode. La réalisation d'un test d'intelligence évite aussi d'emblée que vous ne tombiez dans un piège courant : confondre le niveau de formation et l'intelligence. On part trop souvent du principe que le niveau de formation d'un candidat est égal au niveau de réflexion. Au sein d'une population de diplômés du même niveau de formation, il peut pourtant exister de grandes différences au niveau de l'intelligence. La preuve en a été fournie par la même étude de Schmidt et Hunter. La corrélation entre l'intelligence et les prestations professionnelles est de 0.51 en moyenne ; plus de deux fois plus élevée que la corrélation entre la formation et les prestations professionnelles.

4. Dans la réalité, un candidat peut vouloir autre chose que ce qu'il dit

Outre les 'capacités' du candidat, la 'volonté' est aussi un déterminateur important du succès dans la fonction. Dans le cadre de la procédure de sélection, vous ne voulez donc pas seulement obtenir une vision des compétences, mais aussi des motivations du candidat. Les motivations représentent ce que la personne veut atteindre, ce qui la pousse. Cela détermine en partie le comportement qu'elle va adopter dans la pratique. Une personne dont les motivations intrinsèques cadrent bien avec la fonction, remplit cette fonction avec plus de plaisir et d'efficacité qu'une personne qui désire en fait autre chose au plus profond d'elle-même. Le point névralgique pour obtenir une vision de ce qui pousse une personne dans une situation professionnelle réside dans le fait que le candidat ne le sait pas toujours clairement lui-même. Un candidat peut indiquer avec beaucoup de conviction ce qu'il pense vouloir, alors que cela peut différer considérablement de ce qu'il veut réellement. Un test des sources de motivation validé et qualitatif peut dévoiler clairement, pour vous en tant que sélectionneur comme pour le candidat, quelles sont les principales motivations du candidat.

Mesurer, c'est savoir

Dans ce cas, la mise en œuvre d'évaluations en ligne peut vous aider à procéder à une vérification par rapport à votre propre cadre de référence. Votre compétence en tant que professionnel HR est ainsi complétée par des informations objectives sur les capacités potentielles du candidat. Un autre avantage évident est que le spécialiste en sélection est mieux préparé au contact avec les candidats et les employés. L'expertise du vécu du professionnel HR est complétée par une norme uniforme qui permet de comparer les candidats. De la sorte, les décisions dans le processus de sélection dépendent moins du cadre de référence du sélectionneur individuel. La politique de recrutement est plus univoque et procure aussi plus de clarté aux candidats.
En découvrant à temps le talent des candidats et plus tard des employés, et en le mettant à profit de façon optimale, vous tirez plus de rendement du talent. De plus, si vous parvenez de cette manière à vite reconnaître d'excellents éléments (potentiels), à les embrigader puis à vous les attacher, vous gagnez une bataille contre d'autres acteurs sur le marché.