Vous ne manquez probablement pas d’ambitions en ce qui concerne le management du talent. Pour de nombreux managers HR, le fait d’ancrer structurellement le management du talent dans l’organisation représente toutefois un défi. Comment obtenir l’engagement de la ligne et du senior management ?
Nous vous donnons sept conseils inspirés des « 7 habitudes des gens efficaces » de Stephen Covey, Ils sont basés partiellement sur nos propres expériences chez des clients et partiellement sur les expériences de managers HR qui ont participé à notre workshop ‘La psychologie du management du talent’.

1. Soyez proactif

N’attendez pas de recevoir des demandes d’aide mais prenez l’initiative vous-même. Entamez proactivement la discussion avec vos parties prenantes internes : comment pourriez-vous les aider à faire fonctionner mieux leurs équipes ou à augmenter le chiffre d’affaires ? Faites-leur découvrir comment les informations sur les talents des personnes peuvent les aider à atteindre leurs objectifs. Par exemple parce qu’il devient possible de reconnaître les excellents éléments dès qu’ils franchissent la porte. Ou parce qu’il devient plus facile pour les supérieurs de diriger en fonction de l’attitude et du comportement.

2. Commencez par garder à l’esprit l’objectif final

Focalisez-vous sur ce que vous voulez atteindre. Dans une stratégie complexe comme le ‘management du talent’, la tentation est grande d’établir de vastes projets – même si c’est sensé, vous ne parviendrez probablement pas à les réaliser à court terme. Gardez l’image globale à l’esprit et sélectionnez plusieurs objectifs concrets et faisables. Par exemple : Dans deux mois, nous saurons exactement quelles compétences constituent la garantie du succès dans cette fonction de vente et nous procéderons à la sélection par rapport à ces compétences. Ou : Dans trois mois, nous saurons quels managers d’implantation peuvent franchir le pas et devenir chef d’entreprise.

3. ‘First things first’

Pour faire suite au conseil précédent : n’essayez pas de changer le monde en une seule fois. Commencez petit. Cherchez en interne les parties prenantes dont vous gagnerez le plus facilement les faveurs. Faites un premier pas, montrez-en la valeur ajoutée et partagez-la avec le reste de l’organisation. Commencez par exemple par affûter votre sélection pour une fonction spécifique, en convenant d’un profil univoque avec la ligne et en testant dans quelle mesure les candidats satisfont à ce profil. Développez cette méthode lorsque la ligne en perçoit elle-même la plus-value et que les bénéfices sont visibles pour tout le monde (par exemple sous la forme d’employés qui fonctionnement mieux ou d’une rotation moins élevée).

4. Songez en termes gagnant/gagnant

Cherchez des manières de travailler qui procurent un avantage à tous les intéressés. Si vous cherchez par exemple un instrument d’évaluation pour donner plus de prise aux supérieurs et recruteurs dans le cadre des entretiens de sélection, veillez à ce que le rapport d’évaluation soit compréhensible et applicable dans la pratique pour tous les intéressés. Et à ce que les candidats obtiennent aussi une image reconnaissable.

5. Essayez d’abord de comprendre les autres avant de vouloir être compris

Mettez-vous à la place des autres afin de recevoir un soutien pour ce que vous voulez atteindre. Soyez à l’écoute de ce qu’ils trouvent important. Un directeur s’occupe par exemple principalement de la continuité de l’organisation et attend un business case simple : pourquoi est-ce que cela va nous rapporter plus maintenant ? Un manager de ligne a souvent un agenda surchargé et va penser : « Plus de travail ? Svp, non ! » Traduisez vos projets en bénéfices pour toutes les parties prenantes pertinentes. Persuadez votre directeur avec un business case clair. Faites découvrir au manager de ligne comment vous allez lui faciliter la vie.

6. Cherchez la synergie

Il se peut que vos parties prenantes internes réagissent avec enthousiasme à vos propositions. Ou justement pas. Mais si vous n’obtenez initialement pas de réaction à votre demande, cela ne doit pas dire qu’il faut remiser votre projet pendant un an au fond du placard. Combinez les conseils ci-dessus pour aboutir à une solution alternative. Examinez où se trouve le véritable ‘mal’ de l’entreprise. Écoutez ouvertement ce que vos parties prenantes trouvent important, songez en termes gagnant/gagnant et formulez des propositions alternatives en mettant en avant le bénéfice escompté.

7. Continuez de développer votre propre équipe HR

Covey termine sa liste de sept caractéristiques par ce qu’il appelle ‘l’affûtage de la lame’. En prenant parfois le temps d’optimiser notre propre efficacité, nous parvenons à en faire plus le reste du temps. Les HR ont l’habitude d’examiner principalement le reste de l’organisation lorsqu’il s’agit du développement des talents. Gardez aussi à l’esprit les talents et possibilités de développement dans votre propre équipe. Le développement des HR en partenaire stratégique requiert d’autres compétences de la part de vos employés : aptitudes de conseil, force de persuasion et conscience commerciale, pour n’en nommer que quelques-unes. Investissez dans les talents de votre équipe, afin de pouvoir en faire plus ensemble dans votre organisation.