Josanne Verdonk prenait la parole lors d’une session à l’occasion du séminaire Learning Agility de 2018. En qualité de CHRO de GrandVision, elle explique pourquoi et comment Learning Agility joue un rôle essentiel avec un personnel international. Elle précise également l’incidence sur les membres de l’organisation, une année après l’introduction du concept.

Josanne n’a pas un bagage RH traditionnel ; elle a étudié le droit fiscal et a d’abord travaillé cinq années comme consultante chez Deloitte (dans le domaine des relations entre l’employeur et le travailleur), avant de passer chez TomTom dans l’équipe compensation et avantages. Au cours de sa carrière, Josanne s’est toujours occupée des RH au niveau international ; voilà qui ne pouvait pas tomber mieux pour GrandVision, une chaîne de distribution d’optique active dans le monde entier. Chez GrandVision, elle a d’abord occupé une fonction ayant trait aux récompenses des hauts dirigeants et se concentrait sur le top 200 dans l’organisation et s’est ensuite vu attribuer la fonction de directrice des RH pour le siège Depuis juin 2018, elle est CHRO et membre de l’équipe de direction chez GrandVision. GrandVision est côté à la bourse d’Amsterdam et emploie près de 40 000 personnes dans le monde.

GrandVision se compose d’un ensemble d’entreprises locales. Aux Pays-Bas, elle détient Pearle Opticiens et Eye Wish, et encore 25 autres formules dans plus de 40 pays. Il s’agit d’une organisation matrice : cela signifie que les activités locales sont décentralisées et que certaines fonctions sont assurées au niveau central. Tous les directeurs RH locaux rapportent directement au PDG local et à Josanne pour les aspects fonctionnels. Dans le cadre de son nouveau rôle de CHRO, elle examine avec les départements locaux les mesures à adopter au lieu de prendre des décisions exclusivement au niveau central : « Comment collaborer pour avoir le plus d’impact possible au niveau local ? »

Recrutement

Lorsque Josanne est arrivée chez GrandVision, le recrutement se faisait encore souvent dans l’établissement. Mais GrandVision a également constaté des évolutions rapides sur le marché, auxquelles se devait de réagir une grande organisation internationale. Par conséquent, il fallait davantage adopter une autre approche du recrutement pour engager des individus à même de suivre les évolutions et non des personnes uniquement capables de s’acquitter de la fonction actuelle. Quand Josanne a endossé son nouveau rôle de directeur des RH, il fallait changer la donne. « Depuis un an, nous utilisons les évaluations Learning Agility pour le recrutement entre le premier et le deuxième entretien. Ces évaluations sont prépondérantes dans le choix du candidat. » Certes, c’est parfois plus difficile, car les candidats doivent satisfaire non seulement les exigences propres à la fonction, mais aussi les exigences dans le domaine de la Learning Agility. En effet, pour l’organisation, il est très important que les postes vacants soient pourvus le plus rapidement possible. Heureusement, les responsables des différents départements sont de plus en plus convaincus de l’intérêt de mesurer la Learning Agility des candidats.

En effet, demander aux nouveaux collaborateurs de passer une évaluation est utile, car pour l’organisation il est capital de connaître les personnes qu’elle engage. En outre, en mesurant la Learning Agility des nouveaux collaborateurs, une organisation, qui est en perpétuelle évolution, en sait directement énormément sur la flexibilité de ces nouveaux collaborateurs. Nous savons que les collaborateurs qui obtiennent un meilleur résultat en termes de Learning Agility apprendront davantage des nouvelles situations et pourront exploiter ces connaissances acquises à l’avenir. L’organisation pourra donc s’appuyer sur ces collaborateurs pour bâtir son avenir.

Développer le talent

De plus, GrandVision a recours à plusieurs évaluations, dont Learning Agility, pour déterminer le potentiel existant au sein de l’organisation. Josanne : « Pour garantir l’innovation et insuffler le changement, des employés avec du potentiel sont nécessaires à tous les niveaux de l’organisation.»

Elle aimerait mettre en place un réservoir de talents de responsables à haut potentiel : « C’est l’une de nos priorités. » En outre, diverses évaluations, dont Learning Agility et 360 Feedback, sont utilisés pour participer à des programmes de leadership pour tous les supérieurs hiérarchiques. Les formateurs les utilisent comme fil rouge dans divers programmes de formation.

Autre grande priorité de l’organisation : renforcer le développement de la direction et le développement du leadership. Engager les bonnes personnes, savoir où se trouvent les talents, veiller au développement, rester informé des progrès dans ce développement et mieux le suivre. « En fin de compte, qu’est-ce que le potentiel ? De quoi parlons-nous ? Cela peut susciter des débats : faut-il le percevoir sous le prisme local ou mondial ? » Les mesures de Learning Agility permettent d’objectiver le potentiel et constituent un point de référence dans un entretien. Parfois, certains résultats peuvent étonner : par exemple, si un collaborateur obtient un résultat très élevé au Learning Agility, alors que cela n’avait pas été décelé sur le terrain. « Ce sont des informations intéressantes à creuser, car il se peut par exemple que cette personne ne soit pas à la bonne place. » L’évaluation Learning Agility est également un instrument permettant d’employer les bonnes personnes aux bons endroits.

Tremplin

Comment adaptez-vous Learning Agility dans une aussi grande organisation internationale ? Pour le moment, diverses évaluations sont réalisées dans plusieurs pays pour tester le potentiel de la direction. Ce processus est réalisé par les directeurs locaux des RH, car ils comprennent également que cela leur permet d’identifier le potentiel dans l’organisation tant au niveau local qu’au niveau mondial. Ils perçoivent clairement l’intérêt de réaliser le même test dans les divers pays : une évaluation de Learning Agility est en fait un levier permettant de déterminer où la qualité se trouve dans l’organisation, au niveau international. « Jusqu’à présent, au niveau international, nous ne voyons pas de grande différence. Quoi qu’il en soit, la méthode de travail ne diffère pas au niveau international. Partout, il est question du personnel et du développement du personnel, du dialogue et de l’implication. » Certes, il existe bien de légères différences entre les différents pays, mais tous les collaborateurs sont comparés à un groupe de référence international et jusqu’à présent, les résultats ne diffèrent pas fortement.

Dans un premier temps, les tests porteront sur la direction et le personnel du siège. Cependant, dans les différents pays, les évaluations seront également réalisées sur le personnel en magasin. En effet, ces collaborateurs sont la carte de visite de l’organisation et ce sont ces couches qui doivent principalement faire l’objet d’un changement. Pour le moment, c’est au tour des responsables de magasins.

De temps en temps, Josanne se penche également sur les résultats des évaluations, comme ceux de l’équipe de direction au Pérou : la nouvelle PDG entend y développer l’équipe et ces évaluations constituent un tremplin pour y parvenir. Josanne adore examiner les rapports avec l’équipe de direction : comment pouvons-nous encore nous développer, comment utiliser à meilleur escient le recrutement ? Et elle apprécie discuter des résultats d’une évaluation de Learning Agility avec la personne concernée.

Conscience de soi

Josanne a même partagé ses rapports avec les autres. La transparence est primordiale à ses yeux. En obtenant confirmation de ses points forts et de ses points faibles, elle a pu continuer à progresser.

« Pour l’organisation, un résultat élevé au Change Agility et au Results Agility est crucial, mais la composante Conscience de soi importe également énormément pour nous. En principe, le résultat ne peut pas être négatif. Les collaborateurs doivent vouloir se développer. Pour le moment, nous sommes très stricts lors du recrutement : nous voulons que les candidats obtiennent des résultats supérieurs à la moyenne pour au moins deux domaines. Ainsi, un candidat ne peut pas obtenir de résultats inférieurs à la moyenne pour les quatre domaines de Learning Agility. Et le résultat pour la Conscience de soi ne peut pas être négatif. »

Nous prêtons main-forte aux responsables pour effectuer les évaluations : comment doivent-ils comprendre et expliquer le test aux collaborateurs ? Josanne a formé personnellement plusieurs responsables avec les partenaires commerciaux en RH. Ces formations permettent aux responsables de comprendre plus facilement les résultats des évaluations et d’en discuter avec les collaborateurs. En outre, ils comprennent alors mieux l’intérêt de mesurer la Learning Agility et sont mieux à même de l’utiliser. « Mon credo, c’est : il faut agir et mettre en pratique. Si j’ai une idée, nous allons la développer. Et veiller à une certaine rapidité. »